Em qualquer indústria, construir negócios duradouros é uma questão de entender profundamente o cliente, manter o foco e crescer sem perder os valores. Kat Cole, atual CEO da empresa de suplementos AG1 e ex-presidente da Focus Brands, dona das franquias Cinnabon e Auntie Anne’s, destaca: “Para administrar uma grande marca, é preciso conhecer o consumidor e ser apaixonado por resolver o problema dele. Mas sem abrir mão de valores, cultura, crescimento sustentável e, no fim das contas, sua reputação”.
Cole contou sua trajetória, de funcionária de fast-food a líder de uma rede de doces e presidente de uma empresa de suplementos de US$ 500 milhões de receita na Convenção da International Franchise Association, que aconteceu entre os dias 23 e 25 de fevereiro em Las Vegas (EUA). Apesar de ter mudado de um negócio complexo, com sete marcas, milhares de itens e vendas em muitos países, para outro com um produto (um pó de suplementação alimentar) e um canal de vendas (o digital), ela diz que a escala não demanda mais itens. “O importante é se concentrar em fazer algumas coisas incrivelmente bem.”
Quando Cole assumiu a presidência da Cinnabon, aos 31 anos, o cenário era preocupante. Havia queda no fluxo de clientes, aumento de preço desconectado da demanda, franqueados inadimplentes e processos judiciais. “O que vínhamos fazendo não estava funcionando”, conta.
Em vez de contratar consultorias ou de dar ordens de cima para baixo, ela fez algo mais simples (e mais difícil). “Eu fiz o que qualquer bom líder deveria fazer. Fui trabalhar nas lojas.”
Passou tempo com franqueados e funcionários. E começou a fazer três perguntas:
- “Qual é a coisa que deveríamos parar de fazer para melhorar o negócio?”
- “Qual é a coisa que deveríamos começar a fazer?”
- “Se você fosse o presidente, o que faria diferente?”
Ela reformulava as perguntas de modo mais prático:
- “O que as pessoas estão jogando fora?” (partes do cinnamon roll eram descartadas)
- “Quando vocês são obrigados a dizer não para os clientes?”
A mesma resposta apareceu várias vezes. Os consumidores queriam porções menores. Os funcionários queriam preços mais em conta. Os franqueados precisavam melhorar rentabilidade.
O caminho parecia óbvio: lançar cinnamon rolls menores. Mas a ideia não foi bem recebida inicialmente. “Alguns disseram que, se lançássemos rolos menores, eles nos processariam.” Eles temiam que o produto menor canibalizasse o principal. “Estavam com medo”, resume Cole.
A executiva estruturou a mudança em três passos. Primeiro, encarou que havia um problema grande. Depois, encontrou um grupo de pessoas que estivessem abertas a fazer as mudanças necessárias – uma “coalizão dos dispostos”. Depois, ela deixou que eles liderassem o desdobramento das alterações na rede. O Minibon nasceu assim, e o tráfego voltou a aumentar.
Anos depois, em 2016, na rede Jamba Juice, de sucos, Cole encontrou outro impasse. A rede discutia adotar o delivery de terceiros. “Metade não queria mudar. Achavam que as margens seriam destruídas.” Mas ela enxergava a ascensão da economia da conveniência. A implementação começou com um grupo piloto. Em 2020, na pandemia, a decisão de inovar se provou vantagem competitiva.
Hoje à frente da AG1, Cole mantém a mesma disciplina. Depois de anos gerindo múltiplas marcas na Focus Brands, ela passou a liderar uma empresa de produto único. “Por 15 anos fizemos apenas uma coisa: suplementação premium.” Os clientes demandavam outros lançamentos, mas operacionalmente a empresa não estava pronta para isso. A matéria-prima era importada, os custos eram altos.
Quando Cole assumiu, redirecionou investimentos e aportou em operações e em pesquisa e desenvolvimento. A ideia era construir capacidade produtiva antes de expandir. Com o terreno preparado, eles começaram a diversificar.
Em todos esses casos, Cole desenhou o problema com a ajuda de todos os públicos e engajou as pessoas certas para avançar. “Em inovação, você vai liderar ou seguir? Não existe meio-termo”, diz. Na visão dela, estagnação é escolha. “Não deixe seu passado ser uma âncora.”