Existe uma diferença importante entre uma empresa inovadora e uma empresa fascinada por novidades. A primeira consegue transformar mudanças em oportunidades de negócio. A segunda pode passar boa parte do tempo experimentando tecnologias, produtos e tendências sem necessariamente construir valor.
Essa diferença se tornou ainda mais relevante em um momento em que a velocidade das mudanças aumentou. Inteligência artificial, novos modelos de negócio, automação, novas formas de consumo e tecnologias emergentes aparecem em uma velocidade que dificulta separar o que representa uma transformação estrutural daquilo que é apenas uma onda passageira.
Quer um exemplo bem ilustrativo? O metaverso. Há poucos anos, o tema ocupava espaço central nas discussões sobre o futuro dos negócios. Empresas criaram experiências, fizeram investimentos e passaram a discutir como poderiam atuar naquele ambiente. Hoje, a atenção estratégica se deslocou fortemente para a inteligência artificial. Isso não significa necessariamente que o metaverso jamais terá novas aplicações, mas mostra como a maturidade de uma tecnologia e a disposição do mercado para adotá-la podem mudar rapidamente.
O mesmo vale para outras tecnologias. O fato de uma solução ser tecnicamente possível não significa que exista um mercado suficientemente preparado para adotá-la, que a infraestrutura esteja disponível ou que o modelo econômico seja sustentável.
O World Economic Forum, em estudo publicado em 2025 sobre foresight estratégico, chama atenção justamente para a necessidade de analisar tecnologias emergentes a partir de diferentes perspectivas: como hipótese, como incerteza e como possível habilitadora de novos negócios.
Isso muda a pergunta que a empresa deveria fazer diante de uma novidade. Em vez de “precisamos entrar nisso?”, talvez seja mais adequado perguntar: “que evidências indicam que isso pode alterar nosso mercado?”.
A inteligência artificial oferece um exemplo particularmente atual. A PwC constatou, em sua pesquisa global com 4.454 CEOs de 95 países e territórios, que apenas 12% dos executivos disseram que a IA já havia proporcionado simultaneamente benefícios de custo e receita. Mais da metade, 56%, afirmou ainda não ter observado benefício financeiro significativo.
Isso não significa que a tecnologia não tenha potencial. Significa que adoção e geração de valor são coisas diferentes.
Uma pesquisa da Accenture publicada em 2025 chegou a conclusão semelhante por outro caminho. Apenas 8% das empresas pesquisadas foram classificadas como “front-runners”, organizações que conseguem escalar IA e incorporá-la à estratégia central.
A lição é importante para qualquer processo de inovação: experimentar não é o mesmo que transformar.
Inovação exige escolhas. Uma empresa pode identificar dez tendências relevantes, mas não terá recursos, pessoas e atenção suficientes para apostar seriamente em todas elas. O papel da estratégia é justamente estabelecer critérios para decidir onde concentrar esforços.
Uma possibilidade é começar pelas capacidades que a organização já possui. O que ela faz particularmente bem? Que ativos podem ser reaproveitados? Que relacionamento com clientes já existe? Que dados, tecnologia, canais ou competências poderiam sustentar uma nova oferta?
Foi esse raciocínio que apareceu na discussão que deu origem a este artigo. Antes de pensar em uma nova iniciativa, é necessário olhar para as forças, capacidades e deficiências da organização e, a partir daí, fazer escolhas.
Outro aspecto importante é aceitar que algumas apostas não funcionarão. Estratégia de inovação não é uma tentativa de eliminar a incerteza. É uma maneira de administrar a incerteza.
A pesquisa da McKinsey publicada em 2025 mostra um paradoxo interessante: quase 60% dos executivos consultados disseram que suas empresas estavam congelando ou reduzindo investimentos em inovação, embora a inovação continue sendo vista como essencial para o crescimento. Ao mesmo tempo, cerca de um terço esperava que mais de 25% da receita nos três anos seguintes viesse de ofertas que ainda não estavam no mercado.
Ou seja, as empresas sabem que precisam criar o próximo ciclo de crescimento, mas muitas ainda enfrentam dificuldades para decidir quanto investir, em que iniciativas e com qual horizonte de retorno.
Talvez esse seja um dos grandes desafios da gestão contemporânea. Inovar não significa apostar em tudo que parece novo. Significa construir uma carteira de apostas suficientemente diversa para que a empresa possa experimentar sem comprometer o negócio atual e, ao mesmo tempo, suficientemente disciplinada para que os recursos não sejam pulverizados.
Porque, no fim, a empresa que olha para o futuro não precisa adivinhar qual tendência vai vencer. Precisa desenvolver capacidade para perceber mudanças, testar hipóteses, aprender rapidamente e redirecionar recursos quando as evidências mostrarem que uma determinada aposta não faz mais sentido.
Inovação, portanto, não é uma corrida atrás da novidade. É uma disciplina de escolha.