Visão integral do negócio aumenta eficiência de todas as áreas e aprimora a experiência do cliente
A busca pelo crescimento acelerado em empresas de médio porte esbarra, muitas vezes, em gargalos operacionais e na falta de coordenação entre departamentos. Ainda que organizações tentem resolver esses problemas contratando novas tecnologias ou ampliando equipes de vendas e suporte, especialistas apontam que o verdadeiro ganho de produtividade reside na estruturação e integração de processos básicos.
Rúbia Lima, especialista em gestão, redesenho e governança de processos e head da unidade de negócio e eficiência operacional na consultoria Auddas, diz que o primeiro passo é ter uma visão integral. Ela adverte que focar apenas em melhorias departamentais prejudica a experiência global do consumidor e gera problemas internos.
“O maior erro é tentar aumentar a eficiência de uma área sem entender como ela impacta a jornada inteira do negócio. Ainda existe uma tendência muito forte das empresas enxergarem vendas, financeiro, operações, logística e atendimento como departamentos independentes. Mas o cliente não compra de um departamento. Ele vivencia uma única jornada”, ressalta Lima.
Veja a seguir sete passos para estruturar as áreas de vendas e atendimento do cliente em empresas de médio porte:
1. Mapear os processos críticos e organizar a operação antes de adotar novas tecnologias
O ímpeto de implementar sistemas modernos ou automações antes de estruturar a operação interna é um dos erros mais recorrentes nas médias empresas na análise de especialistas em gestão. Mapear o fluxo real da operação para identificar processos e eventuais falhas é indispensável antes de qualquer investimento tecnológico.
“A eficiência começa quando a empresa consegue enxergar seus próprios processos. Sem essa clareza, qualquer iniciativa vira tentativa isolada”, diz Rúbia Lima. A especialista adverte sobre os perigos da pressa tecnológica. “Automatizar um processo desorganizado não resolve o problema. Apenas faz o erro acontecer mais rápido”, avalia.
Marcelo Reis, especialista em vendas e consultor da MR16, observa que a tecnologia, como ferramentas de gestão de relacionamento com o cliente, não corrige a falta de método por si só. “Não basta comprar a ferramenta achando que o processo vai se uniformizar sozinho. É preciso entender o fluxo, treinar o time e cobrar o uso, com cada vendedor registrando visitas, lembretes e histórico de contato. É trabalho no começo, mas é o que garante uma operação organizada lá na frente”, diz Reis.
2. Estabelecer um funil de vendas único e definir responsabilidades
A ausência de padronização nas vendas gera imprevisibilidade comercial. Para Marcelo Reis, a falta de alinhamento sistemático impossibilita uma gestão eficaz das oportunidades e de equipes. O especialista recomenda padronizar etapas, com critérios muito claros, com a criação de um processo com um funil único e visível para todo o time, com etapas padronizadas (exemplo: prospecção, qualificação, proposta, negociação, fechamento).
“O risco de não se ter um processo único é que cada vendedor cria seu próprio processo, e aí não há previsibilidade nem gestão possível. O funil precisa ser o mesmo para todos, com critérios claros de passagem de uma etapa para outra”, orienta.
Rúbia Lima também reforça a importância da padronização de processos. Para a especialista em gestão, cada fluxo essencial de uma média empresa necessita de donos e responsabilidades definidas para evitar retrabalhos. Lima enfatiza a importância de construir uma máquina de vendas previsível que não dependa exclusivamente de indivíduos altamente específicos.
“Escalar vendas não significa contratar mais vendedores. Significa construir um processo comercial que consiga crescer mantendo previsibilidade”, observa.
3. Profissionalizar a operação comercial separando os papéis
Muitas empresas médias sobrecarregam seus profissionais de vendas exigindo que desempenhem funções distintas ao longo da jornada do cliente, o que prejudica a produtividade geral. Marcelo Reis recomenda a divisão de papéis para alcançar a eficiência. A equipe que prospecta não deve ser a mesma que gerencia a carteira de clientes que já existe na empresa.
“Separe quem caça de quem cuida. É comum, em empresas médias, o mesmo vendedor prospectar cliente novo e cuidar da carteira existente. Isso derruba a produtividade dos dois lados. Dividir os papéis, aquisição de um lado, relacionamento e expansão de conta do outro, profissionaliza a operação”, diz Reis.
4. Monitorar atividades intermediárias e acompanhar indicadores de decisão
Avaliar apenas o faturamento no fim do mês configura uma gestão puramente reativa. A recomendação dos especialistas é monitorar indicadores simples que revelem gargalos a tempo de corrigir rotas.
Marcelo Reis diz que é preciso acompanhar indicadores que são críticos para a atividade da equipe comercial. “Meça atividade, não só resultado. Olhar apenas para o fechamento do mês é gestão reativa. Acompanhar número de contatos, taxa de conversão por etapa e ciclo médio de venda permite corrigir a rota antes que a meta esteja perdida”, observa Reis.
A importância de estruturar e entender esses dados se reflete no processo de tomada de decisão. “Indicador bom é aquele que ajuda a tomar decisão. Não adianta criar painéis complexos se a empresa não usa os dados para corrigir a rota”, diz Rúbia Lima.
5. Capacitar o comercial com foco em habilidades reais
Esquemas estáticos, burocráticos e inflexíveis tendem a afastar clientes e diminuir o sucesso das vendas. As equipes comerciais devem receber treinamentos contínuos, com foco na resolução de problemas reais e no desenvolvimento comportamental da equipe.
Os especialistas recomendam treinamentos mais personalizados para que equipes tenham discernimento e não adotem roteiros de respostas padrão. Esses times devem ter conhecimento sobre produto, mercado, técnicas comportamentais e habilidades de negociação.
A diferença está em profissionais de vendas que sabem fazer as perguntas certas e demonstram empatia com o cliente.
6. Integrar e estruturar o atendimento para estratégias comerciais
O setor de atendimento nas médias empresas muitas vezes é subutilizado, sendo relegado apenas à resolução de reclamações. Essa área precisa ser reconhecida como estratégica para o desenvolvimento comercial. Em muitas empresas de médio porte, o atendimento é percebido apenas como área de suporte e recebimento de reclamações. No entanto, quando bem treinadas, essas equipes podem ter muito sucesso na retenção de clientes e na promoção de vendas.
Marcelo Reis ressalta que a eficiência do atendimento está baseada em quatro fundamentos operacionais:
●Centralização de dados e histórico do cliente.
Um dos maiores geradores de frustração é o cliente ter que repetir a mesma informação para atendentes diferentes. Histórico de compras, contatos e reclamações num sistema único é pré-requisito para atendimento consistente.
●Prazos específicos por tipo de solicitação.
Prazos devem ser definidos de acordo com o tipo de solicitação para evitar uma fila única e imprevisível. Estabelecer prazos realistas para cada tipo de solicitação (dúvida simples, reclamação, questão técnica) reduzem boa parte da ansiedade e da insatisfação.
●Autonomia da linha de frente
Processos que obrigam escalar qualquer demanda para outra área são ineficientes e lentos. Determinar a alçada de decisão para quem atende em primeira instância resolve mais rápido e custa menos.
●Cultura de qualidade sobre velocidade
A cultura da qualidade no atendimento deve ser mais importante que a velocidade. Cobrar resultados por quantidade de atendimentos por hora pode prejudicar muito a qualidade.
7. Governança no atendimento para reduzir atritos
Responder a uma avalanche de chamados com agilidade não significa sucesso no trabalho das equipes de atendimento. O diferencial está em eliminar os motivos que levam o cliente a registrar reclamações. Rúbia Lima destaca que a governança do atendimento deve retroalimentar os processos corporativos para mitigar problemas futuros.
“Atendimento eficiente não significa responder rápido. Significa reduzir o esforço que o cliente precisa fazer para resolver um problema”, avalia. “Cada reclamação representa um processo que pode ser melhorado. O objetivo não é apenas atender melhor. É fazer com que o cliente precise entrar em contato cada vez menos”.