Cenário de juros altos e conflitos internos sufocam gigantes do setor; especialistas alertam que gestão rigorosa do caixa e governança são vitais para pequenos e médios negócios evitarem a insolvência
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O setor varejista brasileiro atravessa um período de turbulência, marcado por pedidos de recuperação judicial de grandes marcas. No último domingo (16/8), a Casas Bahia oficializou seu pedido com uma dívida de R$ 17,3 bilhões, após registrar um prejuízo de R$ 10,1 bilhões no segundo trimestre de 2026. No mesmo caminho, o grupo controlador da Lojas Marabraz protocolou um pedido de recuperação judicial com débitos de R$ 140,2 milhões, alegando que sua crise não é operacional, mas de financiamento.
O movimento atinge outros segmentos, como o alimentício e o de decoração. O Grupo Gennius (Habib’s e Ragazzo) obteve na Justiça uma tutela cautelar contra credores para suspender execuções de dívidas de R$ 312,41 milhões, passo que costuma anteceder a recuperação judicial. Já o Grupo Toky, dono da Tok&Stok e da Mobly, também protocolou um pedido em maio deste ano, citando a taxa de juros elevada e o endividamento das famílias como causas centrais da dificuldade financeira.
Diferentemente da falência, a recuperação judicial é uma ferramenta criada pela Lei 11.101/05 para evitar que empresas em crise financeira fechem as portas. Thalita Almeida, professora da Fundação Getulio Vargas Direito Rio, explica que, neste contexto, “os credores e o Judiciário fiscalizam se a devedora tem condições de se reestruturar”.
Marcello Marin, mestre em governança corporativa e CFO da Spot Finanças, corrobora que o processo serve para reorganização da empresa. “A recuperação judicial apenas cria o ambiente para que essa operação tenha tempo de voltar a respirar”, define.
Conflito e disputa societária: quando o problema vem de dentro
Para além dos fatores macroeconômicos, como os juros de dois dígitos e a retração do consumo, as crises internas têm se mostrado determinantes. No caso da Marabraz, a petição inicial sustenta que a crise decorre de uma disputa familiar envolvendo os controladores, o que bloqueou o uso de imóveis como garantia para capital de giro.
Marin explica que problemas de governança “podem transformar uma crise administrável em uma crise de sobrevivência”. Segundo ele, o problema aparece quando “os sócios deixam de tomar decisões, passam a disputar o controle ou perdem a confiança uns nos outros”. Almeida complementa que um sinal claro de que um conflito societário está afetando a operação é a “perda de talentos” e “a desconfiança e a instabilidade no relacionamento com fornecedores”.
Para evitar que brigas familiares atinjam o caixa, a docente da FGV recomenda mecanismos de governança, entre eles: administração profissional meritocrática, decisões amparadas por comitês e a presença de membros externos independentes na diretoria ou no conselho.
Juros em dois dígitos e o aperto no orçamento das famílias
O movimento de pedidos de recuperação judicial não decorre de uma derrocada generalizada de todo o comércio, mas expõe uma crise aguda e concentrada nas companhias que comercializam bens duráveis, como móveis, eletrodomésticos e eletrônicos. Por operarem com itens de maior valor agregado, essas redes dependem estruturalmente de crédito farto, prazos longos de parcelamento no crediário e manutenção de estoques pesados.
O cenário macroeconômico recente intensificou esse gargalo. O Comitê de Política Monetária (Copom) do Banco Central anunciou o quarto corte consecutivo da taxa básica de juros (Selic), reduzindo-a de 14,25% para 14% ao ano, dando continuidade ao ciclo de flexibilização monetária enquanto as projeções do Boletim Focus para o IPCA recuaram para 5,03%. Apesar do alívio gradual na política monetária e da expectativa do mercado de Selic a 13,75% até o fim do ano, a permanência dos juros em patamares elevados de dois dígitos ainda impõe um custo de crédito proibitivo na ponta final.
Segundo Jorge Ferreira dos Santos Filho, economista e professor de Administração da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), o efeito dessa taxa restritiva atua como uma pressão dupla que estrangula o fluxo financeiro. Na ponta do consumo, o aperto no orçamento obriga as famílias a mudarem a cesta de compras. “O cliente não deixa de ir ao supermercado para comprar os itens da cesta básica nem deixa de ir à farmácia, que também são varejistas. Ele deixa de comprar o bem durável, adia a troca da geladeira ou do eletrodoméstico”, explica. Com a inadimplência familiar em alta, o risco e o custo de concessão de crediário próprio disparam.
Na outra ponta, o impacto atinge diretamente a tesouraria das empresas. Companhias do setor demandam volumes vultosos de capital de giro para bancar a operação no dia a dia: financiam as compras parceladas de seus clientes enquanto precisam quitar fornecedores à vista ou em prazos curtos, além de arcar com aluguéis, logística, despesas de pessoal e tecnologia. Quando a taxa de juros se sustenta em patamares altos, a rolagem dessa dívida operacional encarece de forma acelerada.
O docente da ESPM pontua que a incapacidade de antecipar esse aperto transforma problemas momentâneos de liquidez em crises estruturais severas. “Um descasamento pontual de caixa ocorre quando a empresa tem rentabilidade e margem, mas sofre com prazos de entrada e saída. A crise estrutural surge quando o negócio não gera caixa suficiente para sustentar a dívida, a operação e os investimentos de forma recorrente”, afirma o economista. Quando a governança demora a reestruturar passivos e renegociar com fornecedores, a restrição de limites bancários e a falta de mercadorias paralisam a atividade.
Para os pequenos e médios empreendedores, o diagnóstico serve como alerta para a gestão diária de tesouraria. Em tempos de crédito caro, a recomendação é desenhar projeções de fluxo de caixa extremamente conservadoras, acompanhar prazos médios de recebimento e pagamento e monitorar métricas de retenção e cancelamento de clientes. “Crescimento sem caixa é risco, não é sucesso. A empresa pode expandir e vender muito, mas se não tiver margem e liquidez, o negócio não se sustenta no médio prazo. Juros altos mudam a régua de decisão de qualquer investimento”, diz Santos Filho.
Custo de transição entre o varejo físico e as plataformas digitais
A dificuldade de adaptação aos novos hábitos de consumo e aos canais de distribuição representa a segunda grande frente de pressão sobre as varejistas tradicionais. Historicamente ancoradas em redes extensas de lojas de rua e pontos em shopping centers, essas companhias construíram operações com custos fixos elevados — incluindo locação de imóveis, contas de consumo, segurança patrimonial, folha de pagamento e gestão de estoques descentralizados.
A ascensão dos marketplaces e das empresas nativas digitais alterou a dinâmica concorrencial ao introduzir modelos operacionais com estruturas mais enxutas. Paralelamente, o consumidor passou a utilizar o ambiente físico e o virtual de forma integrada: a loja física ganhou o papel de espaço de experimentação e atendimento consultivo, enquanto a conversão da venda muitas vezes migrou para os canais online em busca de preços menores e facilidades de entrega.
Contudo, a tentativa de responder a essa mudança criando múltiplos canais de venda sem o devido suporte operacional tem corroído a rentabilidade das empresas. Karin Muller, coordenadora dos cursos de Publicidade e Propaganda e de Jornalismo da Universidade Metodista de São Paulo, ressalta que presença multicanal não é sinônimo automático de faturamento saudável.
“Estar em vários canais pode ampliar o alcance e a visibilidade da marca, mas não garante aumento de vendas. Em muitos casos, a empresa apenas desloca o cliente de um canal para outro, sem trazer novos compradores. Em outros, o avanço da receita é acompanhado por custos tão altos que a margem de lucro diminui sensivelmente”, pontua Muller.
A entrada desordenada no comércio eletrônico impõe despesas adicionais que frequentemente escapam do planejamento inicial: comissões cobradas por plataformas terceirizadas, gastos crescentes de mídia para aquisição de tráfego, infraestrutura de tecnologia da informação e sistemas logísticos capazes de atender prazos curtos. Quando esses canais operam de forma desconectada da rede física, falhas no controle de estoque, divergências de preços e problemas nas políticas de troca prejudicam a experiência do consumidor.
Para pequenas e médias empresas que buscam expandir suas operações, Muller orienta cautela contra a tentação de ingressar simultaneamente em todas as frentes digitais e físicas. A diversificação deve ser gradual e orientada por métricas claras de viabilidade.
“O mais prudente para o pequeno negócio é consolidar a operação em um único canal antes de iniciar a expansão. É essencial avaliar a capacidade da equipe, a logística e a tecnologia disponível para não comprometer a entrega. O empreendedor precisa acompanhar de perto o Custo de Aquisição de Clientes (CAC), as taxas de conversão e a rentabilidade real de cada ponto de contato, expandindo apenas quando houver maturidade operacional e demanda comprovada pelo público”, acrescenta.